.
27/10/2020 Тема антикризисного управления, к сожалению, никогда не перестанет быть актуальной. Перманентно более половины российских компаний находится на грани банкротства или в кризисном состоянии.
Тема антикризисного управления, к сожалению, никогда не перестанет быть актуальной. Перманентно более половины российских компаний находится на грани банкротства или в кризисном состоянии.
Компания: AC-S
Тема антикризисного управления, к сожалению, никогда не перестанет быть актуальной. Перманентно более половины российских компаний находится на грани банкротства или в кризисном состоянии. При этом, как ни странно, у некоторых даже есть разработанные стратегические бизнес-планы с перспективами на дальнейшее развитие компании. Но по факту эти документы настолько оторваны от реальности, что просто не работают, как им следовало бы, поскольку все они разрабатывались в той или иной степени по одним и тем же классическим шаблонам.
Несмотря на то, что на сегодняшний день компания AC-S сосредоточена на предоставлении своим клиентам услуг внешнего проектного офиса, антикризисное управление является одним из ключевых направлений нашей деятельности. Поскольку еще на заре своего становления команда наших специалистов зачастую оказывалась в роли приглашенных «спасателей», когда ситуация была уже более чем критическая.
C годами была наработана обширная практика по самым острым вопросам бизнеса и, так как со временем развивался спрос на решение задач не только в сферах оказания юридических и консалтинговых услуг, но и в операционном управлении и финансовом консультировании, с августа 2018 года AC-S вышла на рынок с абсолютно новой универсальной моделью, основанной на «трёх китах» бизнеса – операциях, праве и финансах.
В плане антикризисного управления просто невозможно вести работу только по одному из этих направлений – в складывающихся кризисных ситуациях необходим комплексный подход к решению задач, поставленных клиентом.
Одним из показательных примеров в нашей практике по выводу компании из кризиса можно рассмотреть одну из крупнейших компаний на рынке складов индивидуального хранения (self-storage).
Клиент
Одна из крупнейших сетей мобильных индивидуальных складов в России, насчитывающая, на момент начала работы нашей команды, 10 складских комплексов в нескольких городах России, в том числе, в Москве.
Общая площадь – более 25 500 м2. Это более 5 000 мобильных модулей площадью от 2,55 м2 до 11,8 м2.
В техническом парке – 11 специализированных автопогрузчиков, 1 автомобиль технического сопровождения и доставки, 1 грузовик для перевозки и доставки модулей. В штате компании более 60 сотрудников, из которых 20+ в центральном офисе в Москве и 40+ на складских комплексах.
Кризис и антикризисный план
На момент начала работы нашей команды, у компании сложилась следующая ситуация, по логике вещей требующая кардинальных перемен еще несколькими годами ранее, когда убытки и долги компании еще не были столь критичными:
• Ежемесячный убыток компании держался в районе 5 – 6 млн рублей;
• Общий долг составлял свыше 400 млн рублей;
• Половина техники на складах не функционировала по причине периодических поломок;
• Территории и помещения складских комплексов нуждались в ремонте;
• Персонал компании испытывал высокую степень демотивации;
• Клиенты компании все чаще отворачивались из-за частых сбоев в предоставлении услуг.
Было очевидно, что к решению задачи по выводу компании из кризиса необходим комплексный подход.
Так как основой для разработки любой антикризисной стратегии служит анализ деятельности компании, в течение двух недель наша команда проводила всестороннюю глубокую диагностику внутреннего и внешнего наполнения компании. На основе анализа полученной информации была сформирована стратегия по выводу компании из кризисной ситуации, сформулированы и поставлены цели и задачи, определены роли и ответственные, обозначены сроки.
Что было сделано
В процессе реализации антикризисного плана были сделаны следующие шаги:
• По результатам постатейного анализа всех затрат компании мы выявили те, которые требовали оптимизации или же и вовсе сокращения.
• Нашей командой были сформированы оптимальные формы управленческой отчетности, благодаря которым можно объективно посмотреть на текущее состояние дел компании. Были внедрены формы ежемесячного постатейного бюджетирования, ежедневного реестра и ежемесячного календаря платежей и др.
• Мы оптимизировали деятельность всех 10 складских комплексов: было пересмотрено расположение модулей хранения на площадках, а также их количество и распределение между комплексами.
• Была полностью переработана нормативная база компании.
• В рамках оптимизации технопарка нами было принято решение о ремонте техники, которая была на ходу, за счет той техники, которая ремонту в ближайшей перспективе уже почти не поддавалась. Также был выстроен процесс надлежащего использования существующей техники.
• Отдельное внимание было уделено управлению персоналом как важнейшей составляющей антикризисного управления. Мы организовали регулярные встречи с руководящим на местах персоналом для непосредственного донесения целей и задач по выходу из кризиса, а также для получения обратной связи.
• Существенным полем для работы стали подрядчики. Нашей командой были урегулированы отношения с арендодателями и кредиторами, была приведена в порядок вся документация по контрагентам. Была внесена ясность в многочисленные спорные и зависшие в воздухе вопросы.
• Также командой была проведена работа и в маркетинговой составляющей компании: всё оформление складских комплексов, все полиграфические материалы и материалы, размещаемые в интернете, были приведены к единому специально разработанному для компании стандарту оформления. Также был систематизирован процесс разработки маркетинговых акций по стимулированию продаж.
Результат
Антикризисный план был реализован с точностью до трех дней. В результате проведенных мероприятий по выводу компании из кризисной ситуации были достигнуты следующие результаты:
• Была урегулирована часть основного долга на сумму свыше 150 млн рублей;
• После проведенной оптимизации компания вышла в точку безубыточности (спустя 3,5 месяца после начала работы нашей команды);
• В течение полугода ежемесячная операционная прибыль компании достигла 3 млн руб.;
• Парк техники был отремонтирован;
• По результатам разработанной маркетинговой акции «Тест-драйв» (клиентам при первичном обращении в компанию дается период в две недели для ознакомления с услугой индивидуального хранения) более 50% клиентов продолжили пользоваться услугами компании;
• Была достигнута оптимальная загрузка складских комплексов (максимальная за весь период работы компании);
• В результате регулярных встреч с персоналом была нейтрализована первая волна недовольства переменами в компании и найден общий язык, в том числе за счет того, что работники непосредственно видели положительные результаты от реализации антикризисного плана.
Дополнительная информация: AC-S основана в июле 2008 года. Компания изначально вела деятельность в сфере оказания юридических и консалтинговых услуг. Годами была наработана обширная практика по самым острым вопросам бизнеса. По мере развития Компании, развивался и спрос на разрешение смежных задач в сферах операционного управления и финансового консультирования. Таким образом, Компания перешла на новую ступень своего развития и с августа 2018 года вышла с абсолютно новой универсальной моделью, основанной на «трёх китах» бизнеса: Операции, Право, Финансы
